宝洁不得不采用降价的方式抢回市场，飘柔、汰渍、护舒宝等品牌，在此后两年时间中大幅调低价格。与此同时，时任宝洁CEO雷富礼通过确定合理目标、集中核心业务和品牌等策略，逐渐让宝洁走出了困境。2004财年，宝洁销售达到514亿美金，宝洁走出低潮、迎来黄金发展期。

　　到2010年前后，宝洁在中国市场达到巅峰，作为外资日化巨头，无论是在产品质量、口碑、渠道，还是多品牌战略，都达到了顶峰。宝洁的广告铺天盖地，同时也成了无数大学生最想加入的外企公司之一。

　　危机也逐渐靠近。2010年之后，宝洁中国开始陷入第二次危机。

　　首先是高管离职。2012年底，中国区销售副总裁翟峰离职，之后李红接任。不过没多久，销售副总裁的岗位再次发生变化，林小海接替已经因“个人原因”离职的李红。两年后，林小海同样离开这个岗位。四年三换高管，而且三位都曾在宝洁供职超过20年的时间。

　　不仅如此，总部的变动同样频繁。2013年5月，宝洁宣布A.G. Lafley雷富礼回归，接替Robert A. “Bob” McDonald，并开始大刀阔斧的改革，包括缩减成本和出售细分品牌等。两年后，2015年11月，戴怀德又接过雷富礼的主席职位。

　　以人才稳定著称的宝洁，在这几年中接连变化——其中一个重要原因是，宝洁的业绩从2012财年就开始出现下滑。

　　更为甚者，2016财年，宝洁的总销售额是653亿美元，这一数字，几乎不及10年前——2016财年，当年宝洁全年销售额就达到682亿美元。同样，作为宝洁全球第二大市场的中国也不例外，当年的总销售同比下降5%。

　　事实上，问题早已隐现。2009财年，宝洁的净利润达到最高峰134.3亿美元，从2010财年开始，净利润就开始了“跌跌”不休，2015财年甚至净利润只有71.4亿，相比高峰时期减少了近乎一半。

　　2014年8月，时任宝洁CEO雷富礼做出一个大胆决定：大规模出售或者剥离旗下销售低于1亿美元的非核心品牌，涉及90~100个品牌。2017年，宝洁再次砍掉超过100个品牌，并最终让宝洁品牌缩减至65个左右。

　　除裁撤非主营业务线，宝洁还在积极主动地迎合消费者。

　　“2015年，马睿思上任宝洁中国区CEO是一个转折点，”宝洁品牌营运及媒介部及消费者洞察部副总裁何亚彬此前在接受第一财经周刊采访时说道。

　　马睿思上任后，开始做中国消费者行为变迁的深度调查，调查最终得出三个结论：第一，产品必须高端化；第二，营销必须数字化；第三，销售要全渠道化。此后，宝洁中国开始大规模变革。

　　最终，在宝洁中国而立之年的2018，宝洁交出不错的答卷：该财年营收668亿美金，止住此前几年的一路下跌趋势、并些许有所回升。

　　历经起伏，宝洁似乎又回来了。

　　前宝洁人、美妆品牌MixXlab创始人苏颖认为，这家从大工业时代走来、经历过二次世界大战、三次技术革命的企业，在漫长的历史发展过程中，已经形成一套自我调控机制。这套机制包括两个方面：

　　第一，宝洁形成一套强势的调节系统，尤其是在财务模型方面，使得其无论是在景气或不景气的环境中，都有足够的现金流和时间去从容的调整自己的产品线和营销策略；第二，宝洁愿意在研发上花费更多的精力和金钱，这是宝洁屹立不倒的根基。

　　“等互联网风口过去，互联网企业在不在难说，但宝洁还会存在。”有网友在看衰宝洁的文章中评论道。

　　03

　　竞争带来的挑战

　　不过，平和之下也有隐忧。

　　首先是，品牌老化的问题。

　　“你能想到几个宝洁这几年推出的、大火的品牌？”采访伊始，国内日化美妆行业资深权威专家冯建军反问道。

　　实际上，除了宝洁传统的洗护发系列（海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等），以及玉兰油、帮宝适、汰渍、佳洁士、护舒宝等，宝洁这几年在国内市场上新推出的、年销量在十亿元以上的品牌并不多见。而传统优势的品牌有些也已丧失行业份额第一的宝座，比如汰渍、佳洁士、帮宝适等。

　　“宝洁至今还被定义为一家日用品公司，还不能被称为化妆品公司。”冯建军表示。在他看来，相较于对手欧莱雅在化妆品领域不断开疆拓土，无论是在女性护肤、男性护肤、染发、面膜、药妆等多个方向，都是或曾是品类的第一。而宝洁仍然躺在最大份额的洗发水公司里不能自拔。“在推新方面，或者是在打造有足够规模量级的消费者新品牌方面，创新乏力。”

　　有人将KPI作为导致宝洁品牌老化的一个重要原因。

　　此前，宝洁很长时间把销量作为KPI考核的重要指标。尽管这一做法对于一家快消品公司来说无可厚非，不过因此长期导致的一个后果是，宝洁的职业经理人们更愿意将推广预算放在更有保障的老产品和老品牌上，而不愿意放在回馈周期更长的新产品或高端产品上。

　　其次是，消费群体的年轻化带来的挑战。

　　此前，宝洁一向信奉的是HBG理论，其中有三个重要因素，一是大品牌，只有大品牌才有更多消费者；二是大媒介，只有大媒介才能不断的让消费者想起你；三是大渠道，只有大渠道消费者才能更容易买到。三者相乘就是商品的市场容量。

　　不过，随着90后、95后逐渐成为消费主体，追求个性化表达、愿意接受新事物，与此同时传播媒介也逐渐碎片化。这导致宝洁之前的大媒介+大渠道的策略失灵了。

　　“实际上，消费者年轻化是宝洁目前面临的最大问题，”冯建军表示。

　　组织机构庞大的宝洁，某种程度上也妨碍了其转身。

　　宝洁崇尚先规划、再实施，一个新品的推出需要经过多番讨论，有时需要两三年的时间。相比之下，这一套well-planned的体系中，在互联网崇尚先上车再刷卡的思路中，确实不占优势。

　　第三，竞争环境更加激烈。