原标题：9年了 拼多多凭啥持续增长？京东、淘宝为啥不行？

　　刚过去的 2024 年第一季度，拼多多的业绩再一次让人们惊艳。

　　本季度拼多多集团营收达到 868.1 亿元，再次实现三位数增长，高于分析师平均预期的 756.6 亿元。同时净利润增长 246%，达到 280 亿元。

　　而在其收入的两大构成里，交易服务收入（444 亿元）首次超过在线营销收入（425 亿元）。

　　财报发布当晚，拼多多美股涨超 7%、报 155 美元/股，总市值达 2150 亿美元。

　　在随后举办的财报电话会上，拼多多集团核心管理层提示不要过度关注短期的财务数据，而要关注公司“内在价值”。

　　我们注意到，这个词贯穿了拼多多的发展。

　　在 2018 年第一封股东信里，拼多多创始团队如此讲述公司发展的核心逻辑：“拼多多不是一个传统的公司。它在大家都觉得电商的格局已定、历史书已经写完的时候诞生。用短短三年的时间汇聚了三亿多用户、过百万卖家，共同建立了一种新的购物模式……它其实都是因循一个简单的一贯逻辑，那就是专注于这个机构的内在价值。”

　　从拼多多主站到多多跨境的崛起，拼多多集团成立的这九年里，“内在价值”这个词一以贯之。那么什么是拼多多的“内在价值”？这或许是穿过表层的财务数据、一时的涨跌，看懂拼多多的关键。

　　9年了 拼多多凭啥持续增长？京东、淘宝为啥不行？

　　用“Costco”+“迪士尼”，满足“用户第一”的目标

　　把用户体验放在第一位，是拼多多这个电商平台不变的“内在价值”。

　　首先是实惠，这是人性底层的需求，特别是对于中国数亿计的一线城市之外的用户来说。

　　在 2019 年接受极客公园专访时表示，拼多多创始团队曾表示，成长经历影响了商业思考，因为有过在“比较拮据”的家庭长大的经历，就更能感受到“真实世界的多面性”。

　　早期的拼多多，用户主要在上面买最实惠的纸巾等日用品、水果等生鲜，而在 2019 年拼多多发起百亿补贴之后，他们又能买到全网价格最优的 3C 电子产品。而到现在，拼多多已经扩展到服装、美妆等全品类商品。这家电商平台的“实惠”心智已经深入人心。

　　此外，拼多多也深刻理解用户购买过程的全部诉求。这里没有复杂的满减金额计算，下单拼团就能直接获得实惠。没有购物车，按下免密支付的一瞬间，甚至可以产生一点多巴胺。甚至不用担心商品质量的风险，如果确实是商家的问题，可以支持“退货退款”乃至“仅退款”。

　　人们把购物链接分享到微信里拼团购买。他们还会玩平台内的小游戏，浇个水、能领到红包和优惠券。

　　在第一封致股东信中，创始团队将拼多多描述为“Costco”和“迪士尼”（即集高性价比产品和娱乐为一体）的结合体。在这里，用户可以用最划算的价钱买到想要的东西，同时也会收获很多快乐。

　　这也是拼多多和货架电商的不同。如果说后者做的更多是搜索，本质是人找货，满足的是用户有明确的购买目标后、匹配的效率问题。

　　拼多多的逻辑更像推荐引擎，本质是货找人，让用户在简单操作下买到实惠优质的商品。

　　2022 年上线的跨境电商平台 TEMU，也沿袭了拼多多主站的这套打法。

　　TEMU 主打实惠，口号是“像亿万富豪一样购物”（Shop like a billionaire）。

　　在 Temu 上，外国消费者可以花几美元买到衬衫、鞋子，8 美元的无线耳机，不到 1 美元的发带、袜子……依然是极致性价比，据媒体报道，Temu 同类商品做活动，价格可以低至其它平台的 10%。

　　同时，TEMU 也能让用户购买更便捷、更有保障。不管是“90 天内无条件退货”的保障、“凑够 xx 美元包邮”的服务、还是其他的游戏化玩法……都让用户忍不住下单。

　　随着今年 3 月以来 TEMU 上线“半托管”，让商家在海外自主备货运输——这对消费者来说，意味着他们的收货时长大大缩短、同时能收到更多过去跨境小包难以运输的大件商品。

　　在此次电话会上，问及竞争、增长等关键问题，拼多多管理层的回答都强调了“以消费者为先”这点上。

　　拼多多集团董事长兼联席 CEO 陈磊表示，现在消费者的真实需求也在不断变化，因此平台必须与时俱进。

　　“现阶段消费者的需求呈现出理性、分层的趋势，这要求我们在实惠的基础之上，更好地满足消费者对更高品质商品以及更丰富的消费场景的需求。”他说。

　　为什么过去只有拼多多做到了“用户第一”？

　　同时是撮合商家、消费者电商平台，为什么是拼多多坚持了用户第一？

　　有的传统电商平台，以 B2B 生意起家，让国内商家能找到海外消费者，本质是解决了信息不对称的问题、实现了货物的高效流通。这也决定了生意逻辑天然偏向商家，而非用户。

　　这个“用户”指的到底是商家、还是消费者，每个平台过去的经营逻辑是不同的。

　　拼多多的出发点始终是消费者导向，甚至联合商家一起来完成这件事。

　　在拼多多主站，商家的入驻门槛及综合经营成本始终保持较低的水平。白牌商家如果具有提供极致质价比商品的供应链能力，那就能够获得更高的推荐、卖出更多商品。而且当商家和用户产生交易纠纷时，平台客服会第一时间介入，帮助服务能力不足的商家，改善用户的消费体验。

　　与此同时，拼多多在 2019 年将百亿补贴升级为长期战略，沿着“消费者喜欢什么，就补贴什么”的路径，对市场关注的热点产品进行持续补贴，在助力消费者得实惠的同时，也推动商家多卖货，提升赚钱效应。

　　不过，补贴只是一方面，最根本还是要靠平台对商品流通侧的提效、最终实现对用户的让利。例如，通过拼团汇集的用户订单需求，实际上给了生产端销售确定性，同时这种爆品模式也能提高商家的利润率——用消费反馈生产，这正是经典的 C2M（Customer to Manufactory，客户对工厂）模式。

　　而这也正是 TEMU 正在做的事情。

　　在 TEMU 上，商家如果能够提供有竞争力的差异化商品和服务，那么，其也拥有了获得更多市场及利润空间的可能性。而如果这种竞争力发生变化，商家在平台的流量也会受到影响。

　　但最根本上，TEMU 通过首创“全托管”这种模式——即只需要负责生产，而投放、运营、物流等全流程都由平台负责，为国内广大的产业带工厂及商家开辟了外贸新通道。这种模式不仅将商家从过去不擅长的繁琐工作中解放出来，而且本质上是对投放、运营、物流这些原本大小商户们各自为战的关键环节进行整合，从而形成规模效应降本增效，最终让整个体系比其他电商平台更加高效地运转。

　　而这种平台提供流行趋势洞察，商家“小单快反”的模式，也更容易打造爆品，从而提升商家营收和利润、本质上能更好地让利消费者。

　　从更长远来看，正如 2021 年致股东信中所说，在行业竞争日益激烈的环境下，传统的以规模和效率为主要导向的竞争，有“不可避免的问题”。

　　要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，比如在核心科技和其基础理论上寻找答案。这或许也是拼多多大力投入农业、科研等方向的原因。

　　关于战略的核心要义是，做什么和不做什么。成立九年来，拼多多集团做了很多，但都是围绕用户体验而来。它也没做很多，比如直播带货等风口上的新业态，拼多多却没有像其他平台一样投入大量的资源跟进。

　　作为撮合双边交易的平台，电商公司过往很难做到拼多多这样的极致和专一目标。也许它们会担忧的问题是，偏向一方，可能会影响另一方的体验。

　　但世界往往是，当你想得简单之后，很多事反而变得更加高效了。拼多多今天的业绩，验证了这条内在价值的准确性：当你满足了消费者，你就能获得商业上的成功。

　　拼多多用了九年时间，坚定践行消费者导向的公司战略。从去年开始，电商行业的更多友商也开始跟进强调价格，并且将“用户第一”定为核心战略。无论是换上更重视用户体验的管理层，还是推行改进用户体验的举措，包括推行“仅退款”、取消 618 预售等等动作。可以说，拼多多的内在价值，已经变成了电商行业的共识。