原标题：星巴克全球化危机：亚洲市场能否救场

 

　　7 月 18 日，星巴克和阿里旗下的饿了么打通了会员体系，这意味着在饿了么上购买星巴克专星送也能累积 " 星星 "。其实这并非星巴克为了稳固中国市场发展与本土化公司合作而迈出的第一步了。

 

　　去年 9 月，星巴克携手饿了么，上线了 " 专星送 " 的外卖服务。据测算，若外卖增长 5%，那么营利提升将达 16.3%。拥抱变化的星巴克，初步尝到了 O2O 的甜头，因此在今年 6 月大刀阔斧，做出了调整，将业务重组为两大单元—— " 星巴克零售 " 和 " 数字创新 "。而 " 啡快 " 正是 " 数字创新 " 下的蛋。当然，熟悉星巴克的同学会指出，这项业务其实早在 2015 年就在北美市场上线过，当时的名字是 Mobile Order。

 

　　名字不重要，核心都是 " 在线点，到店取 " 的 O2O 服务。用户打开星巴克 APP 加入星享俱乐部，选择 " 啡快 " 服务，然后用户可以根据自己的偏好（甜度、温度、浓缩度）进行个性定制，还可以设置专属的取单口令，就近选择门店下单，然后到店直接领取即可。

 

　　自 5 月开始，" 啡快 " 在北京、上海的 300 家门店上线，如今又新增了杭州、南京，覆盖门店超过 1300 家。这速度也真是飞快。联想到同样在 5 月，瑞幸登陆纳斯达克，如今 3000 家门店，体量直逼星巴克（2018 财年末，星巴克在中国的自营门店 3521 间）。

 

　　我们就能理解，面对瑞幸这种野蛮生长的速度和声势，星巴克已经到了迫在眉睫必须下场的境地。后者也希望从 " 第三空间 " 延伸到 " 第四空间 "，从而以小店面、低租金解决用户的规模化需求。

 

　　所以，从服务试水到概念店揭幕，星巴克仅仅用了两个月。新开的概念店比起一般门店，除了手机点单、到店自取等服务之外，还提供星巴克外卖的 " 专星送 "，并新增了 " 星礼台 "，满足顾客自取需求。这一连串操作不得不让人觉得——活脱脱的瑞幸的 " 自提 + 外卖模式 "。

 

　　如果算一笔账，星巴克要负担店面租金成本，而随着订单量上升，这个固定成本被摊薄。但如果仅仅考虑外卖（" 专星送 "），订单规模又会拉高配送成本。比照自提订单量高达 60% 的瑞幸，星巴克上线 " 啡快 " 自提服务可谓生逢其时。一套在线预订系统，就可以满足用户的多场景需求，提升数据收集能力，并合理控制成本，何乐而不为。

 

　　全球化危机：亚洲市场能否救场

 

　　当然作为国际品牌，星巴克还是强调自己卖的不是咖啡而是文化。调性高级没错，只要数据好看。

 

　　1992 年，星巴克上市时只有 125 家门店，市值 2.5 亿美元。截至 2018 年 9 月 30 日，已经成为全球门店 2.93 万间市值 900 亿美元的巨头

 

　　在近 30 年的时间里，星巴克着力打造了作为家庭和工作两个场景的 " 第三空间 "，伴随着 WiFi 的普及，泡星巴克一度成为时尚。基于 " 多数人承担得起的奢侈品 " 的定价理念，星巴克希望黏住高端用户（收入、学历、品位），门店获客，流量变现。

 

　　同时，在开拓新市场方面，星巴克的方式基本上就是三板斧：特许加盟试水、升级自营店，然后自营、加盟平分市场。基于此，星巴克很好地平衡了自营店的高风险与特许加盟店的低成本，至今自营店与特许加盟店的比例约为 1:1，前者略多。而在贡献率上，两者的差异较大。以 2018 财年为例，全球门店收入 223.4 亿美元，自营店、加盟店分别贡献了 196.9 亿美元和 26.5 亿美元。不过，值得关注的是，自营店的单店收入呈现缓慢下滑，而加盟店收入在稳步上升。所以，星巴克的定位就是自营店做品牌攒口碑，特许加盟店收费赚取销售差价。

 

　　但是，星巴克在个别国家加盟店的状况也不乐观。比如坚持传统口味文化的意大利、百家齐放的澳大利亚、本土竞争力强劲的加拿大、群众普及度极高的巴西等。