原标题：科大讯飞胡郁：小数据一直是学术界和工程界都常希望攀登的一个高峰
科大讯飞，这家以B端服务见长的公司正在大踏步地走进大众消费品市场。
在3月21日的发布会上，科大讯飞一口气发布了4款新品：录音笔、办公本、学习机和转写机；和以往截然不同的是，这4款产品全部针对的是C端用户。
作为一家以语音识别和图像识别作为核心竞争力的公司，科大讯飞此前并没有将这些AI能力直接出售给普通消费者，它的目标客户是政府、学校。仅有的几款和C端消费者接触的产品是讯飞输入法，和能将录音转文字的手机App录音宝以及网站讯飞听见等软件。
科大讯飞此次密集发布硬件的举措让外界清晰感受到，这家成立了20年的公司在迅速转型。
在发布会后，科大讯飞轮值总裁胡郁接受了搜狐科技等多家媒体采访，对于科大讯飞进军2C市场的原因，创新能力的分类，以及小数据的研究进展，甚至科大讯飞可能面临的风险做了坦诚的分享。
胡郁表示，目前的竞争不是技术和技术的竞争，当技术发展到一定程度以后，它的竞争会在更高层面上进行。关键还是要能够找到应用的切合点，要能做出在某些场景针对某些客户有价值的产品或者整体的解决方案，这个才是最重要的。
当被问及科大讯飞目前所面临的困难或者风险，胡郁表示，对将来一段时间内商业终局的判断，是否是正确的，是讯飞最大的一个风险。
“这个东西要看对真正的未来的预见性，这种眼光的长远与否，和能不能下定这种决心去做这方面大大规模的投入，我觉得对我们来讲是一个系统性的风险。”
科大讯飞轮值总裁 胡郁
以下是采访实录：
记者：请问胡郁总，讯飞一直做语音，跟图像这一块结合的也很紧，现在比如说某些公司他们是从图像切入到语音，从语音到图像和图像到语音，您觉得差别在哪里？我们的优势在哪里？对了，怎么跟他们竞争？
胡郁：这个问题其实也不难回答，因为我觉得现在关键的竞争不是技术和技术的竞争。应该说技术发展到一定程度以后，它的竞争会在更高层面上进行。比如说语音识别大家都能做，图像识别大家都能做。但关键还是要你能够找到应用的切合点，要能做出在某些场景针对某些客户有价值的产品，这个才是最重要的，或者是说整体的解决方案。
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所以我觉得我经常讲公司一个公司的创新能力要分成三个部分，特别是核心技术的公司，一个叫做做源头核心技术，系统创新的能力就是你的核心技术能力；第二个方面的能力是做产品的能力，你要做这个产品创新、应用创新和微创新，也是以前像雷军和周红一他们经常提的；第三个方面创新是商业模式的创新。能够为企业真正创造价值的是你能不能在to C的用户心里面形成你的一个用户认知，因为没有一个用户会因为你的技术来产生这方面的认知的。
一个技术型的公司，他只是有技术创新能力是远远不够的，要看他的后面产品创新创新能力和商业模式的创新能力逐步变强。
所以说我认为大家从表面上来讲，好像做了相同的技术。好像都涉及到对方的领域，还是（因为外界）把大家都看成技术提供商。而（只）做技术提供商要想做成一个公司非常难的，除非就是特定的商业模式，比如说英特尔卖芯片。高通卖芯片，这是非常少的个例。大部分的还是要从技术提供商转型成为方案提供商、产品提供商，甚至是一个大众品牌。我觉得这才是决定最后胜负的根本。
记者：第一个就是感受今天C端产品的发布是越来越多。一直以来讯飞其实一直以给大家印象是深扎B端赛道，服务B端客户，为什么这两年我们越来越多的去布局c端产品？今天还一连抛出4款C端产品，对于讯飞而言它到底意味着什么？第二个问题就是那在讯飞在c端未来的规划是怎么样的？会尝试哪些？最终想做成什么呢？
胡郁：我以前其实也分析过，技术公司出来就做C端产品，挑战非常大。比如说你刚创业的技术公司，你说你要靠一个你创新的技术去做一块C端产品，我觉得这是逻辑上是有点悖论的。要做C端产品的，基本上都是做产品创新和模式创新的公司，他用的技术一定是成熟的。就像我们当年的互联网创新，对吧。你做电商，你做搜索，你做社交，技术上没有什么挑战，技术上都是成熟的。而且它在不断变好，但是如果你是做核心技术创新的公司，说一开始就来做C的话是很难的，实时证明科大讯飞刚成立的时候，我们也做过一个叫统一输入法。当时就也是卖向C端，像个人用户卖软件，后来很不成功。
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讲到C端，为什么我们要来做面向消费者的产品？这是一个很自然的（过程），我觉得两个方面。第一个方面做C端有它的利润空间，有它更广泛的市场规模，这个是毫无疑问的。当我们慢慢的聚集了我刚才讲的三种能力以后，对我们来讲是一个自然而然的过程，所以我们要去做面向消费者的东西，因为它的市场更广阔。
就像我们经常讲爬山，为什么要爬山？因为山在，所以你要去爬，因为C端市场的相当大的市场空间，而且在智能硬件的时代有很多颠覆性的，甚至是新鲜的地的地方是可以去开发的。我们跟很多的公司处于同一个阵地，同一个起跑线，我们有能力在这里面做到我们的份额，所以这是第一个。
第二个为什么原因，是因为我们发现，当你要把一个技术要能够最好的体展现在用户面前的时候，有时候你不得不去做一个完整的事情。就像我们现在有讯飞的语音听写技术，但是如果没有录音笔、办公本，你不把这些东西做出来，你就不能够保证用户最后使用的这个产品是极致的体验。这也是技术最后我们为什么要去做C端的另外一个理由。
当然了这些都有些前提了，你要有足够的积累。大家不要以为我讲的源头核心技术、系统创新， 不是讲一个技术点，不是说在学校里面找到了一个技术发明就出来。就像华为一样，在手机方面它是有几百个上千个技术点的组合，才能够形成这样的东西，讯飞也是这么多年积累下来以后（才能推出to C的产品），不是一两个技术点，而是一个成体系的技术体系。我们在上面来做成了很多的往C端这方面去做。
记者：第一个问题，科大讯飞作为在业内比较领军的企业，取得了很大的成就，那么我想了解一下在这个基础上，相比于去年我们今年在营收方面有没有什么样的目标？这是一个。那么第二个就是说我们在谈成就的同时，您觉得科大讯飞在近期有没有什么特别的困难需要特别关注的？
胡郁：我觉得第1个问题就是说，因为科大讯飞是一个上市公司，我不可能提供上市公司的业绩预报了，本身是不合不合理的，但是我可以给大家一个这个数字，就说每年我们的增长率现在都是在40%——50%的区间，连续很多年都是这样。我有信心，相信科大讯飞在2019年继续保持这样的增长速度，这是一方面。
第二个方面，你说讯飞面临什么样的挑战？我觉得讯飞当然面临很大的挑战。我举一个具体的例子，在现在的语音交互领域，比如说大家看到的智能音箱。大家都是花钱贴钱在里面砸。而科大讯飞现在我们还没有看到哪一个产品值得我们说要花钱在里面砸的。我或者换一种理论，换一种说法，我们并不认为现在花钱往里面砸的那些方向，是代表了将来的方向，我们还没有真正看到这方面的机会，但是这样的看法有可能也会错过一些机会。所以说对将来的一段时间内的商业终局的判断，是否是正确的，我觉得这是我们最大的一个风险。
也许就像有人说，很多人说语音交互是下一代人机交互的核心的入口，但是现在也有一些声音说，其实根本不是，说这有可能是个伪命题，但是你没法通过唇枪舌战来决定这件事情是对的还是错的，你只有把它做出来，你才知道对话他是对的还是错的，这个中间就有机会成本的存在。
我觉得这个东西要看对真正的未来的预见性，这种眼光的长远与否，和能不能下定这种决心，去做这方面大大规模的投入，我觉得对我们来讲是一个系统性的风险。其他的小风险当然还很多，包括你有没有钱留住足够多的人，你有没有足够多的产品创新的经理。但我觉得那都是小事情。
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记者：刚才在发布会上面也提到了，一个关键词是非常让我感兴趣的，就是小数据，因为从大数据过渡到小数据是一个非常重要的技术突破，像现在很多方面也有一个很大的进步。我现在想要了解，科大讯飞对于小数据的技术研究达到了一个什么水平？除了今天提到的应用小数据，还能在咱们的产品里面应用到哪些方面？还有哪些想象空间？。
胡郁：小数据这个词就看你怎么去理解了。小数据相对于大数据来讲，它更倾向于模仿人类自有的这种学习的机制。人类不是通过大数据学习来获得我们现在的知识技能的，他是通过小数据，但是现在在研究界，所以说刘总把这个小数据也是放在了算法的革新和更新这里面，并没有说我们现在在小数据上就已经取得了革命性的这个进步并没有这样。小数据一直是现在学术界和工程界大家都非常希望能够去攀登的一个高峰。
但是坦白的讲，我认为我们在工程上有一些利用小数据的一些技巧和方法，比如说我们做这个方言。因为它的方言的数据不可能有普通话那么多，对吧？我们用一些工程性的方法去做了，但是从理论上通过小数据学习可以得到和大数据同样的结果。我认为现在在研究上并没有看到这样的证据。真支持这一点，所以说但是一个公司他总有他将来的发展方向，对吧？包括上面讲到的，一个是算法的革新，一个是跟脑科学的结合，还有一个是人工跟机器的相互的辅助，这几个是将来的发展方向。
问题：讯飞推广了这么多的新产品，然后从2018年的年报来看，推广费用就销售费用，然后包括研发费用，其实对利润的压力是很大的，咱们又推出这么多产品。然后下一步怎么去平衡，然后保证下一年的业绩更好看。然后第二个问题就是说想问各个部门，咱们主要领先的核心技术有哪些？
胡郁：我们进行业务的不断的发展的过程中，其实我们是遵循了一个叫做聚焦的原则。以前科大讯飞的产品不是太多，不是太少了，还是太多了，资源可能会被分散的进行使用，而这次大家看到的所有的这些产品都是经过层层的筛选，并且经过公司内部的审核和验证。最后能够存活下来的产品，我们现在要做的是把有限的资源投入在少量的产品上，而不是说有很多的产品，然后每个就去试。所以说从这点上来讲，我觉得我们正在进入一个良性的循环的过程中。我们希望我们推出的每一款产品都是这个精品都能够创造价值。
第二个我还是强调的，刚才讲哪些技术是领先。我觉得现在科大讯飞如果还是要靠技术领先才能够完成自己的业绩的话，这本身就是一个应该讲一个失败的证明，这才是一个技术提供商，你还把自己看成是一个技术提供商。
我觉得科大讯飞现在不应该把自己再看成一个技术提供商，而是应用我刚才讲的技术创新，两种技术创新，一种是源头核心技术的系统创新，还有一种是产品创新、应用创新和非创新打造出好的产品。再结合好的商业模式，去卖到甚至是像苹果的手机为什么能卖那么贵？人家的商业模式好嘛，人家产品过硬，商业模式好，你说苹果哪项技术是他发明的多厉害，其实不是这样。当然我并不是说我们要变成苹果这样的公司，但是整体思路上是这样，我们也不断的向外面说。
我们不是一个技术服务的提供商。我们是一家创新型的it企业，我们利用各种创新的思维，来构造我们的核心竞争力，他最后体现在是我们对政府的大型项目的总成。比如说对to B的解决方案，对to C的各项的落地的产品上面。所以在说科大讯飞在哪些技术产品上有优势，当然我们能讲出一堆去年我们拿到多少项冠军，对吧？如果我们想拿更多，也许你花的资源更多，你刚刚说就拿这个冠军也是要花资源的，也是要有压力的，要有很多的研究人员不断去做这些方面的事情但是就像每个公司都在形成一种平衡。我们把资源花在这些首先，源头核心技术的领先是一个基础，但是我们也要把资源分出去，花在我们讲的产品创新、应用创新、微创新和商业模式创新上面。
记者：我们讯飞从2016年发出第一个翻译机到现在，其实今天我们看到我们的产品矩阵已经非常全面，我想问一下胡郁总，我们经过这些年的一个探索，目前为止我们从B端到逐步向C端发力的过程当中，我们遇到的难点，或者说我们现在觉得可能需要去突破的一个天花板是什么？
胡郁：第一个问题，我来回答一下我们现在遇到的挑战，挑战是很明显的。我刚才讲三种创新，源头核心技术、系统创新，我们现在做的不错。我觉得我们用比较低的成本，就实现在国际上比较先进的，应该讲在很多领域都是领先的，核心技术的积累。这一点是科大讯飞核心研发平台这么多年的一个非常好的积累。但是在产品创新、应用创新、微创新这个领域，我们需要人才？我们无非几个来源，今天大家看到的上台的产品经理，有一部分是科大讯飞原来做技术的，原来做核心技术研究的人转型过来的，也有做程序开发的人转型过来的，也有我们在业界吸引过来的。这方面的有经验的专家，有经验的产品经理，但是好的产品，有时候他不仅仅需要一两个产品经理，可能更加大的更加复杂的，或者是我们更多的想做的这种将来深入的一些。我觉得产品经理永远是一个稀缺的资源。
第三个方面就是跟模式创新有关的。从公司从一个原来技术用于to B转向于to C的过程中。我们有很多技能是缺乏的。比如说这个市场，比如说销售。怎么做电商？怎么做线下渠道，怎么做品牌的宣传，还有品牌，还有设计。其实这些方面都是我觉得很大的挑战。但是我这么多年做下来有两个感觉了，为什么华为能够把他的消费者能做好，我觉得得益于三个方面。第一个方面，你有一群有很强的学习能力的人，我觉得这个是非常重要的。并不是说这个人他天生下来就是做to C的，或者是to B的。但是只要有学习能力强的人，他们就能够做到这一点，这是第一个。
第二个，要有做事的样子，你能够耐得住寂寞，保持定力。朝你自己认为正确的方向坚持下去。这两天大家对华为讨论的比较多了，其实我觉得华为的特点跟讯飞的特点有一些基因上是比较类似的。都是做那种叫板凳能做十年，十年磨一剑。是这样的一种态度去做。第三个我觉得还是要不断的吸引业界最好的这种知识经验和血液。我觉得才有可能把这个事情做好。
转型to C的时候，其实有好多外界会认为我们是为了变现，它会更好的去变现，但是我会觉得这个过程当中其实是有很多是我们应用层面技术层的一个落地，会更好的诠释到消费端、C端，让用户去看到体验到，所以这个过程当中是我们又有了一些产品可以去让大家看到。但是我们内部的来说的话，我们会做哪一些加减。我觉得不是这样，其实to B， to C各自有各自的难处了。不是说哪一个容易做，哪一个好做，我觉得这个不可以比较，但是有一点是肯定的，它的氛围是不太一样的，它的文化有可能不太一样。当你做一个to C的东西的时候，他是要最接触到用户的那些产品经理，它不是由你上层来决定的。它反而是由下层来决定它的结构，就应该是那种扁平化的。所以说我觉得除了我们刚才谈到的那些以外，文化氛围的建立，甚至是他们之间的，这就我讲有差异化的地方，我觉得是我们做的比较多的，比如说你能不能营造一个小的氛围，甚至连激励的方式都不太一样，让这些人的能力能够发挥出来，当然前提是他要学习能力，他自己认真做事的态度和不断的从外界能够吸引到这些的东西。这是我的想法了。
记者：因为现在很多人工智能公司都在推出自己做的硬件，好像就是软硬结合成为一个趋势，而不是仅仅做一个算法的公司，就是包括商汤他们也是前段时间推出了一系列的教育类的一些硬件，所以我想想听您说一下，AI这样的公司做这么做的原因是什么？是不是因为是落地工业化就必须做的一个步骤？
胡郁：在回答这个问题的时候，我问大家一个问题，如果在移动互联网时代，我请问你能做什么硬件？对，移动互联网时代你能做什么硬件？移动互联网时代你没什么选择，就只能做手机。而且手机从一开始的几千家迅速的就变成了全球头部只有6家，在那些时代，你是没有机会去做自己的硬件的。但是到了智能物联网时代可能就不一样，因为用户要的是不一样的东西，对吧。比如说玩具，比如说衣服，比如说鞋子，为什么世界上那么长时间了，为什么这个世界上做这些东西的产品还是那么分散。那么多样化，因为用户要的是不一样，而PC， 手机、家电，用户的要求是一样的。所以说这也是正好到了，这也是一些巧合。人工智能到了这个时代，正好又到了物联网的时代。智能硬件，因为人工智能给智能硬件赋能了，因为这种赋能以后是个性化的、差异化的、拟人化的，所以说这些硬件本身就要有不同。你不可能通过做一款硬件叫毕其功于一役这种，已经不像以前了，这也是我们为什么做iFLYOS的原因，对吧？因为平台在这里面的作用可能就会变大。然后单个的引领性的头部的硬件有可能会出来。这里面有很多的壁垒。不是说低成本就能解决的。这里面有很多的壁垒，是要做大量的研发投入，才能够形成这种核心竞争点的去聚集的。所以我觉得现在大家为什么去做智能硬件，是跟历史时代它的必然规律有关的，而不是以个人的意志为转移，说我喜欢去做这个硬件，我觉得在硬件有意思。不是的。是人类它发展到这个状态，我们讲的商业生态系统的发展的客观规律，决定了这个时候你去做硬件，去解决特定用户在特定场景下的一个特定的刚需，是存在这种商业逻辑的，关键是你能不能找得到。你有没有能力做得出来？你有没有渠道？你的品牌是不是可以触达？你的特定用户，你能不能用特定的渠道把它合适的卖出去，是考验这些东西。所以我觉得不是由开发者或者不是由产品经理来决定的，是由这个时代来决定的。
居小桃 ·
搜狐科技
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2019-05-23 16:06:10
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